一、努力只能決定下限，成功要靠天時地利人和

吃得苦、耐得煩、霸得蠻的精神是刻在湖南人身體里的DNA。23歲那一年，湖南伢子婁珂放棄了“鐵飯碗”南下深圳，帶著一腔熱血蝸居在小民房里開啟創業之路，迎接著屬于他的高光、低谷、重生。

        【董超】2008年即便是在深圳這樣的一線城市，做跨境出海的也極其少見，您怎么就一頭扎進了這個賽道？

        【婁珂】前輩雷軍曾說過一句話，至今都廣為流傳：“站在風口上，豬都能飛上天。”那個時候風口正起來，我很幸運被時代賦予了機遇，被行業所選中，成為了那只“風口浪尖的豬”。

“互聯網+外貿”這種商業模式在2008年尚無明確稱謂，那時都是叫“外貿電商”，從2014年才叫“跨境電商”。我大學專業是英語，當時來深圳只有兩個工種可以選擇，一個是做翻譯，另一個是做外貿電商。

扎進這個賽道后很榮幸被阿里選擇，第一個是被阿里選擇做了阿里巴巴，第二個是2009年阿里出了國際版的淘寶叫速賣通，我成為了阿里淘寶首選培養的國際版十大網商，期間自己也很努力。

【董超】還記得賺到第一桶金的感覺嗎？第一筆生意怎么來的？

【婁珂】第一筆單的生意其實說起來很奇妙，我被我朋友叫來深圳，當天下火車吃完中飯就直接干活了。我記得是在布吉的農民房，那個時候獨立站建站，來了兩個客戶，第一個客戶沒談成，第二個客戶就談成了，全程大概不到15分鐘。

最后的結論就是3300美金，算下來我們的利潤有8000塊錢人民幣。成交一個客戶賺到8000塊錢，那個月接近利潤有20萬。

【董超】如果第一個月就把這個報表拿給父母看的話，他們是什么反應？

【婁珂】第一時間我就分享給我媽了。家里開了很多的家庭會議，說我一定是在做傳銷。

【董超】您在創業之初就非常順，后來遇到過踩坑的時候嗎？

【婁珂】在順境里太久，就會忽略潛在的風險和隱患。在2012年的一次大促活動中，同時也是公司從億級到十億級的規模去躍升的時候，因為沒有考慮到組織的風控、整個安全性的管理與供應鏈管理品類的差異化，加上一些人為的操作失誤與管理失職，最終跌了一個大跟頭，爆倉了。

那次活動金額大概4個億，訂單拿到后要做交付，而那個時候其實資金是不夠的，交付的質量是管控不嚴的，承諾的發貨時間是不能兌現的。

在整個交付的過程之中，影響到了口碑，膨脹了，自己把自己撐死了。

【董超】經歷了這次轉折，現在回過頭看，您有什么感悟？

【婁珂】認識自己是永恒的目標，不同的階段、不同的時間一定要復盤自己。審視你的認知到了什么地步，審視你的能力、你的財富、你所有的榮譽到底是時代送給你的，還是你自己得到的。努力找到自己的長板和短板，要有所為有所不為。

同時，不要把門票當彩票，努力很重要，但成功是天時地利人和。努力只能決定你的下限，運氣加上你的努力才能決定你的上限。

【董超】咱們湖南人這種闖的精神，現在系統性地再給我們總結一下。

【婁珂】第一個是敢為天下先，闖勁足，闖天闖地闖未來。

第二個是經世致用，我特別感謝祖先延續下來的文化屬性鍛造了我們的性格，湘商專注主業實業，深耕產業鏈，以史為鑒，對市場有敬畏之心。另外，他們善于站在巨人肩膀上創新，找到用戶洞察力，從而實現自我成功。

第三個是兼容并蓄，你看很多湖南人性格很沖，脾氣很大，但在做事的時候，他們兼容并蓄的能力很強。湖南企業家很有擔當，一定是承受得了委屈，能擔得了事，沒那么尖銳。

還有一個就是實事求是，一步一個腳印，日拱一卒。“吃得苦，霸得蠻，耐得煩”，是自古以來對湘商品質的一致贊譽。

二、跨境電商實現品牌化，關鍵在于三點連成線 

跨境電商的草莽時代已落下帷幕，在成本高漲、歐稅增加、監管升級的情況下，行業逐漸走向正軌化。婁珂帶領聯科科技，做出了精細化運營、品牌強企、科技強企的選擇，創下年收入增長40%的好成績。

【董超】回看創業14年，您會將自己的創業分為哪幾個階段？

【婁珂】我在公司也總結過，我稱這個過程為“三級跳”。剛才也提到過，2014年其實是跨境電商真正有身份的一年，在這之前我們叫“外貿電商”。

2008年到2014年是一個階段，在我們看來是流量紅利時代。選擇大于努力，只要進入跨境電商，只要入駐平臺，只要正兒八經地找到好一點的供應鏈，就能享受到紅利。我們只需要算賬，只需要買和賣、上新和下架。通過海量SKU運營方式，背靠中國制造紅利，做產品的搬運工。

2014年到2020年這一階段，所有的跨境電商都偏向了產品型、產品為王。很多公司擁有了自己的產品線和產品經理。

到了2020年到2024年，你的成本越來越高，ROI越來越低，倒逼你要做品牌、做私域，去搶占用戶心智。

從一個點對點的搬運工，到產品力輸出者，再到從追求“性價比”到追求“顏價比”，最后到心智搶占。重點變成了要了解客戶要什么，根據客戶要的東西，和你的東西做一個精準匹配。

【董超】我看您說做跨境電商最好是做成一個品牌公司，您的公司在這條路上已經完成了一個良好的開端。

【婁珂】對，從2017年到2020年，我們公司從一個流量型公司轉型成一個產品型公司，并且拿到了一定的結果，比如細分化行業前三以及單品完成了某個平臺的第一。為什么從2020年升級到做品牌公司？是因為我們意識到，只有做品牌化公司，用跨境電商來助力，用數字化營銷來賦能，用人工智能AI、ChatGPT去做雙輪驅動或多輪驅動，你的品牌就能夠盡快搶占心智，能夠深入人心。

【董超】如今數字化浪潮席卷全球，數字化營銷在聯科科技的發展中扮演了怎樣的角色？您是如何運用數字化營銷手段來推廣和銷售產品的？

【婁珂】最早運用數字化應該是2020年左右，我們的先發優勢和核心長板是做運營，更多的是和用戶打交道。通過點擊付費廣告、流量投流等數字化手段獲取公域流量，更強調的是它的點擊率、轉化率和觸達率。

人工智能及數字化工具，它其實是可以建模的，可以從物以類聚變成人以群分，通過客戶點擊、客戶來源甚至客戶使用的場景數據，用大模型建模推算出是什么用戶、是什么畫像、是什么性格、會有什么愛好。這個就是大數據的功力，能夠讓我們的管理更加可視化、更加具有邏輯性、更加嚴謹、更加有深度。讓我們犯錯概率降低，與用戶的交流順暢度也更加緊密。

除了服務用戶，我們還會用數字化手段服務于自身的流程管理升級，比如用數字化工具建系統。聯科科技這幾年收入每年都有40%的增長，人員增長很快，從三年前的不足300人到現在的800多人，或許很快會到1000人。企業需要學會用現在這個時代的工具，學會在重點的核心部分利用數字化能力，讓所有的問題一目了然，讓所有的底層需求更加清晰。

【董超】未來的三到五年怎么布局？如何構筑自己的護城河？

【婁珂】隨著全球汽車后市場的持續增長和汽車保有量的增加，TOPDON面臨著巨大的市場機遇。全產業鏈的戰略布局不僅在國際市場中保持競爭力，也為國內市場的進一步拓展奠定了堅實的基礎。

未來三到五年，我希望聯科科技可以成為一個國際化的全球品牌公司，TOPDON的品牌會有兩個標準，一個是國際化全球品牌，另一個是本土品牌。我希望對外是一個具有國際化視野的全球化品牌公司，對于消費者，我希望它是一個本土化的品牌公司。

三年之內希望公司完成這個標準，但是如果做不到，5年之內必須達標。我們靠這個起家創業，這也是我們公司的核心競爭力。

另外，我希望公司完成從產品型公司轉型成技術型公司，從產品驅動、創新驅動變成技術驅動。從今年開始著重申請核心的專利，我們再也不拼數量了，我們拼質量，拿到專利引領行業、引領全球。

三、跨境電商賽道選擇，注重有所為有所不為 

隨著大環境不斷變化，眾多跨境賣家因此離場。然而新玩家入場的腳步卻并沒有停止，如何在未來穿越迷霧尋找確定性，是入局者普遍關注的話題。作為跨境電商的老兵，婁珂帶來了他的敏銳洞察。

【董超】站在2024這個點上看跨境電商的未來，您怎么看？

【婁珂】我認為分三個板塊，第一個是產品驅動的創新；第二個是優質內容打造，用戶心智搶占的營銷能力；第三個是平臺流量運營的專業經驗。我們叫三個王、三條長板。你一個長板足夠長，能在行業活下來。兩個長板王中王，能夠在細分行業里面占山為王，有一片小天地。一旦三者疊加，能夠讓你成為整個行業的隱形冠軍。

從當年我進入到這個行業，通過將近15年的發展，尤其是如今人工智能時代，整個行業更考驗的是一個人的綜合能力。要不要做品牌，取決于你想把規模做多大，你是想把它變成是一個生意還是一個事業？取決于此時此刻你進場所撬動資源的能力和你追求目標的價值。

【董超】根據您的經驗，企業在進入跨境電商行業時，應該如何選擇適合自己的市場板塊？有哪些因素需要考慮？

【婁珂】我覺得有三個維度，第一個要清楚什么不能做，也就是有所為有所不為中哪些是“我不為”，例如“碰瓷”的項目不要做，紅海項目里你沒有造出難點機會的不要做，盤子想象空間不大的不要做。

有所為的時候，首先重點看你所擅長的、你的興趣在哪，以及剛剛提到的你能盤活的資源在哪一塊。進到這個行業后，最后比拼的是你的長板能力。

第二個看你的供應鏈能力，第三看人工智能運用能力以及擁抱學習新行業領域的這種學習能力，也是你的能力。

【董超】以現在的市場環境，跨境電商這個賽道適合做大還是做??？

做大規模還是做成小而美，其實沒有必選項。首先你要對行業進行定位，觀察你進場時這個行業屬于上升期、成長期，還屬于是成熟期或轉型期。

要關心時事政治，觀察行業是否存在系統性風險。看大勢的風怎么吹，易不易于擴張。另外更多的看微觀，有什么資源，有什么一技之長。

最后要看你的防風險能力如何，做生意本身不取決于你曾經一次賺多少，也不是你的規模做多大，它取決于你做多久。能不能高質量健康發展，能不能活得久，比做得大要有意義。

【董超】怎樣在這個激烈的競爭環境中生存下來，并且讓自己競爭力增強？

【婁珂】最近和身邊很多跨境電商的同行在交流，大家都覺得今年經濟環境很差，市場很卷，賺錢很難。

在我的理解看來，當你覺得卷的時候，不要怪環境，當然整個環境和國家的宏觀政策及國際環境形勢要關注、要審時度勢，但宏觀經濟不好和你賺不賺錢的關系沒那么大，不應該把理由都歸于來自環境和競爭對手。

我們應該反過頭來看，自身核心競爭力如何，向內尋找內因。如果你認為今年比去年賺錢更難，是因為你的核心競爭力的稀缺性被稀釋了，你不領先了，甚至馬上要落后了。

我們要先搞清楚自己要什么？能做什么？以及某些時刻要學會放棄。因為人的欲望有時候是無限的，賺到5萬的時候就想賺20萬、30萬，賺到10萬的時候一定會想賺到50萬。人的認知跟不上欲望，對風險的把控沒有跟上，對團隊的管理沒有跟上，整個規模的流程性沒有跟上，這時候就會吃虧。

【董超】目前ChatGPT在各行各業都引起了熱議，在您看來，會給跨境電商帶來哪些巨大機會與挑戰？

【婁珂】我用“石破驚雷”四個字形容這個技術為行業帶來的變化，ChatGPT會把跨境電商企業之間的距離拉得越來越大。

如果你是一個有思想的、有文化的、有技術核心門檻的、有創意的企業，它會幫你大大降低成本，加快傳達速度。它如同一個真正劃時代的超級革命物種，對各行各業，尤其是既屬于科技行業，又屬于數字化，又屬于服務業，還屬于傳播業的跨境電商行業上的影響是各方位的。強者更強，弱者出局，優勝劣汰。

如果還沒有關注、學習、擁抱ChatGPT的企業，可以盡快關注起來，這不是一個短期新潮的東西，不是你要不要用，會不會用，想不想用，而是你必須要用。

四、聚才聚力，人才是企業蓬勃發展的關鍵 

從最初民房里的雙人草臺班子，到如今八百余人的精英隊伍，婁珂對人才的重視和投入是這一巨大變化的關鍵。他深知，優秀的人才是企業成功的重要保障，只有搭建一支強軍，企業才能夠立于不敗之地，從容迎接未來的挑戰。

【董超】在您的事業不斷向前發展之時，又將目光投回到湖南，并且設立了多家子公司，這是出于什么考慮？

【婁珂】湖南不斷優化的營商環境，成為了“湘商回歸”的沃土。湖南的基本政策和基本維度，符合跨境電商整個行業的選項，它不一定是最好的，但一定是最合適的。尤其是長沙建設全球研發中心城市的號召，與聯科科技未來的發展定位是很貼切的。

有句玩笑話叫“深圳是湖南人的省會。”在深圳，湖南企業家和創業者非常多，但大家在深圳做得再好，我們都只能算是“成功的游子”。我們會在其中獲得情緒價值、商業價值，但是安全感不夠，因為這不是你的故鄉。

我們把企業發展目光投向湖南，用學到的先進思帶回去與當地政府、當地供應商等人員去分享，既可以回饋家鄉，又可以引領甚至參與當地政策出臺，從而造福一方。

最后，在湖南設立多家子公司，能讓我的企業更加穩定、更加高效，因為基本盤做得更加扎實了，這叫三贏的狀態。所以我認為，返湘發展是商業布局中的一個必選項。

深圳有深圳的屬性，湖南有湖南的分工，我的企業活得越來越好，員工的歸屬感、安全感也越來越強。員工好了，我公司自然不會差，這是一個可持續發展的狀態。

【董超】現在員工有800多了，明年有可能達到1000多。這一路上來您的這種把控或者說管理能力，是怎么修煉的？

【婁珂】因為我一直在一線，與用戶相處的時間最長。從做業務、帶業務團隊到指導人家帶業務團隊，一直處于實戰的狀態。我經常自嘲，我們是從死人堆里爬出來的，最擅長的是如何把自己從沒有錢變成有錢。一直在追求如何帶領著一群不平凡的人做一件非凡的事，現在我做到了。

我有一個核心能力叫做臨時決策能力，這個能力基于我長期在一線，對于業務掌握的深度和在行業賽道里掌握的數據敏感度，以及對于用戶反應的觀察。

第二個是在管理過程中需要系統化學習。

第三個是抓我的長板，非致命的先放一邊，個人不求全責備、不要求完美。我要知道我的缺點在哪里，我不完美的地方交給擅長的人，我不懂又很重要的，選擇靠譜的合伙人，與專家同行，我給他時間，充分授權，從而打造一個完美的團隊。

【董超】聽得出您剛才的經驗分析，完全是來自于一線的實戰。如何去選人？您有什么經驗？

【婁珂】如果是一個被動型的和主動型的，我更希望找一個有自驅力的。

哪怕他的文憑低一點，我更關注這個人的動機是不是真的熱愛、真的喜歡、真的愿意、真的有欲望。他需要拿結果說話，結果能不能達標，取決于你的自驅力強不強。

我們管理團隊的人非常穩定，超過10年以上的還比較多。我想，這也源于我的用人習慣，公司很多管理層員工都是我們自己培養起來的，都是一起打過難仗打過勝仗的人。

【董超】現在90后、00后整頓職場的話題很火，您和隔代人接觸有沒有被整頓過？或者您是如何整頓他們？

【婁珂】在我看來，80后和90后的時代風格更偏向農耕文明，而00后偏向工業文明。我是典型的80后，成長性格固定在農耕文明這一代，我們擁抱工業文明，吃苦耐勞。

90后就很簡單，喜歡的東西愛憎分明，主打一個走自己的路讓別人去說。00后個性非常鮮明，不是不能吃苦，而是你不能要求他吃苦，他骨子里面是自信的。

我們做這一行擅長用戶洞察，喜歡分析用戶、分析員工組成結構，還會分析員工不同性格的形成原因，這些都和他們的成長環境、成長軌跡、教育背景相關。

雖然我們與00后隔代，有時避免不了產生巨大的代溝，但如果做老板的用你的方式去要他改變，那就是你老板脫離了社會。80后的企業老板和80后之前的老板，其實要學會融入了解00后的思想畫像，要融入他們的喜好特征，學會開放，感受00后的理 念，你不能用農耕文明的思想去管理工業文明的孩子，不是他有問題，是我們有問題。（轉發來源：《首 席 訪 談》）